製造業BtoB企業でもSFAを導入する企業が増えてきています。SFAとはSales Force Automationと呼ばれる営業支援システムのことで、その目的はずばり営業管理（営業マネジメント）になります。

営業管理と一口に言っても様々な要素がありますが、売上アップにつながる要素という観点で考えると、ある程度絞られてきます。
製造業BtoBビジネスにおいて、どのような営業管理（営業マネジメント）を行っていけば、営業成果向上に直結していけるかを考えていきましょう。

営業管理（営業マネジメント）の3大要素

製造業BtoBビジネスにおける、営業成果アップに直結する営業管理（営業マネジメント）の最も重要な要素は、以下の3つになります。

1. 目標管理
2. 行動管理
3. 案件管理

それではこれら3つの要素に関して、具体的にどんなポイントに着目して、どのように管理/マネジメントをしていけばよいかを、それぞれの要素ごとにみていきましょう。

目標管理のツボ

営業マンの役割として最も重要なミッションは目標達成になります。そして、個々の営業マンの目標数字の積み上げが会社全体の売上目標になります。

つまり、営業マンが目標達成できるかどうかが、会社の売上目標のそれに大きな影響を与えることになるので、重要なミッションになってくるのです。
そのミッション達成のために、営業マネージャーが管理すべきことは、営業マンの売上目標設定になり、その考慮すべき代表的なポイントは以下の3点になります。

1. 営業マンの過去3年間実績
2. 営業マンが担当する市場環境
3. 営業マンのスキル/キャリア

それらを掛け合わせた根拠のある売上目標を設定することで、目標数字に対して営業マンの納得感も上がると同時に、目標達成に対する合意（コミットメント）も取りつけられるのではないでしょうか。

尚、売上目標数字については、営業マンが持っているパフォーマンスを最大限発揮してなんとかギリギリ手が届くような目標を設定できたとしたら、営業マンのモチベーションアップにも大きな影響を及ぼすことになるでしょう。

行動管理のツボ

行動管理とは、営業アクションを因数分解して営業プロセスを数値でマネジメントすることになります。
その主な指標としては、以下のようなものになるでしょう。

• 商談件数/案件数
• 訪問件数
• 新規訪問件数
• 面談人数
• 面談時間
• TEL件数
• TEL時間

ここで考えるべきことは、目的である売上目標を達成するためには、それぞれの指標ごとにどれくらいの量（ボリューム）を確保する必要があるかということです。

そこで、それら指標ごとにも目標設定をしなければいけませんが、一番シンプルな考え方は目標数字から逆算して指数目標を決める方法になります。

例えば、目標数字が5000万だとして、それを達成するためには、商談/案件を50件成約させる必要があるという場合、以下の観点でプロセス指数の目標を設定するのです。

• 受注率（成約率）から逆算すると、商談/案件は何件発生させる必要があるか？
• 商談/案件をそれだけ発生させるためには、客先訪問を何件する必要があるか？そのうち新規客先へは　何件訪問する必要があるか？
• 客先訪問件数をそれだけこなすためには、アポイントを取るためのTEL発信を何件する必要があるか？

このように売上目標を達成するための「根拠ある営業プロセス目標」が決まれば、あとはそれらの進捗状況を日々確認することで、行動管理もシンプルになり、営業マンへのアドバイスや指導も客観的なデータに基づいて行えるようになります。

また、そのような営業プロセスデータが蓄積されてくると、プロセスと結果（売上結果）の因果関係も割り出せるようになり、自社における営業行動基準も確立できるので、状況の良し悪しも明確に判断がつくようになるでしょう。

そして、それらは営業活動の見える化にもつながるので、自社における勝ちパターンを営業プロセスに落とし込めるようになり、属人性（人によるバラツキ）を最小化できるのではないでしょうか。

案件管理のツボ

案件管理とは、営業アクションによって発生した商談/案件を受注に向けて進展させるためにマネジメントすることです。

ただし、案件管理以前にやるべきことが2つあります。

まずは案件/商談自体の定義づけをしなければいけません。「案件/商談とは」の定義が会社として曖昧なままだと、営業マンが個々に自己宣言することになるので、案件管理をきちんと行えなくなってしまうのです。
案件/商談の定義づけする方法は企業や業種によって大きく異なりますが、代表的なパラメータ（項目）としては以下のようなものになります。

キーマン（選定者・決裁者）面談、検討製品名称／型番、数量、見積金額、導入時期 etc

次に案件/商談の確度を定義づけする必要があります。確度の表現方法も企業ごとに異なり、例えば高確度なものは「◎」や「A」、中確度は「○」や「B」、低確度は「△」や「C」と表現したりしますし、確度の段階も3段階もあれば5段階の企業もあるかもしれません。

いずれしても、何をもって高確度・中確度・低確度なのかの基準がないと、営業マンの主観で確度が決まることを意味するため、やはり案件管理をきちんと行うことは難しくなり、売上予測もいい加減なものになってしまうので会社（営業部門）として確度をきちんと定義することが重要です。

それらが決まった中で、営業マネージャーが案件管理するうえで着眼するポイントの代表例は以下のようなものになります。

• 案件/商談を受注に向けて進めていくうえでネック／ハードルとなるものは何かあるか？
• そのネック／ハードルを払拭するための対策としてどのような打ち手が考えられるか？
• いつまでに誰に対して何をするかが明確になっているか？
• その内容は客先にも確認したうえで共有化できているか？
• その内容は的確かつ適正かどうか？
• 案件/商談ごとのフォローの優先順位付けは適正かどうか？

それらに基づいて、営業マンに対して案件/商談ごとに定期的にヒアリングしたうえで指導・指示・アドバイスを行い、案件/商談の大きさや重要度合いに応じて営業同行を行っていけば、案件管理がしっかり行えることはもとより、教育的な観点からも営業マンのスキルアップに寄与することになるのではないでしょうか。

まとめ

法人営業もやはり基本的には確率論です。
不確実性をできるだけ減らし確実性を増やしていけば、営業成果は向上し売上アップに直結します。

よって、営業管理（営業マネジメント）とは、コントロールがしづらい部分を捨てて、コントロール可能な部分にリソース（ヒト、モノ、カネ、情報）をフォーカスすることにより確実性を増やすことだともいえます。

今回紹介した営業管理手法を、自社の中で誰にでも実現できるように標準化し徹底度を高めることで、確実に再現性が増し、営業成果アップにつながり、目標達成に近づけるでしょう。