「バリューチェーン」は、1985年にマイケル・ポーターが著書『競争優位の戦略』の中で初めて用いた概念で、日本語では「価値連鎖」と表現されます。企業は、単独の活動や別々の独立した活動によって付加価値を生み出しているのではなく、例えば製品開発から販売後のアフターサービスまでの一連の工程が一連に繋がっており、それぞれの工程で生み出される付加価値が連鎖していくことによって全体の付加価値を生み出す、とする考え方です。

自社や競合他社のバリューチェーンを詳しく分析することによって、それぞれの企業の強みや弱みや企業価値、その業界でのKSF（主成功要因）を認識することが可能になり、自社の事業戦略をどう進めていけば良いのかに対する指針を得ることができます。今回は、そのような事業戦略にも役立つバリューチェーン分析について詳しくご説明します。

バリューチェーン分析とは？

バリューチェーン分析では、企業活動を製造などの主活動と会計などの支援活動に分けて、それぞれの活動がどの程度付加価値を生み出しているかを分析します。主活動は、製品が顧客に到達するまでの流れと直接寒冷する活動で、購買や製造、出荷や販売、アフターサービスなどがそれに当たります。支援活動は主活動がスムーズに機能するように横から支える活動で、技術開発や人事、会計などが相当します。

バリューチェーン分析は多くの場合、次のようなステップで進めます。

1. 自社のバリューチェーンを把握する
2. 各工程のコストを把握する
3. バリューチェーン上の強み／弱みを分析する
4. VRIO（ヴェリオ）を用いた競争優位性分析を行う

マイケル・ポーターが提唱するだけあってやはり「競争」という観点で使うのが最も効果的な概念です。具体的にどう進めていけば良いのかを次章から見ていきましょう。

バリューチェーンを把握する

具体的に自社がどのようなバリューチェーンを持っているのかを把握することから分析が始まります。どのような活動で付加価値＝利益を生み出しているのか、主活動と支援活動を洗い出します。洗い出す活動の粒度は決まったものがある訳ではありませんので、自ら決めた粒度や単位で活動の洗い出しをしていけば問題ありません。最も捉えやすい単位や考え方で把握するのがその後の分析をスムーズにすすめることにもなります。

また実際のバリューチェーンは、業種や個々の企業によって異なります。従ってもちろん一般的なものではなく、自社（分析対象が他社の場合はその企業）独自のバリューチェーンを洗い出して把握する必要があります。抽象的な説明では分かりづらい部分もありますので、実際にどのようなバリューチェーンがあるのかの例を見てみましょう。

製造業の例

一般的な製造業では次のようなバリューチェーンが考えられます。

[商品企画＞　[設計＞　[施策＞　[調達／購買＞　[生産＞　[流通＞　[販売＞　[保守＞

少し特殊な例として医薬品メーカーを見てみましょう。臨床試験や承認が必要になりますので次のようになります。

[研究開発＞　[創薬＞　[前臨床＞　[臨床＞　[承認申請＞　[承認許可＞　[出荷＞　[流通＞　[販売＞

非製造業の例

製造業以外の例では次のようなものがあります。
小売業

[商品企画＞　[仕入＞　[店舗運営＞　[集客＞　[販売＞　[アフターサービス＞

通信サービス

[インフラ構築＞　[営業活動＞　[契約＞　[サービス提供＞　[料金徴収＞　[カスタマーサポート＞

あくまで参考例として各業種で典型的なバリューチェーンを記載しましたが、実際の分析に際しては、対象企業固有のバリューチェーンを洗い出して把握してください。

コストを把握する

バリューチェーンを把握することができれば、続いてそれぞれの工程で発生するコストを集計します。表計算ソフトなどを使った表形式で、その工程に掛かる年間コストを部署毎に記載し集計します。1部署で複数の工程に寄与している場合は按分してコストを割り振ります。また、一時的に発生したコストなどは除外し、定常的なコストだけにしておきます。

コストを把握することで、リソースの集中度合いや収益性などを工程別に判断することができるようになります。

強み／弱みを分析する

続いては、各工程での自社と競合のそれぞれの強みと弱みを分析します。先に把握したバリューチェーンすべてについて実施します。また競合は代表的な企業数社を選択します。

この分析は、できるだけ多くの違う部署や社員の手を借りて行うことが望まれます。なぜなら人や立場により自社や競合に対する評価ポイントがかなり変わってくるからです。製造業の「生産」工程での分析例を示すと次のようになります。

工程；「生産」
自社の強み；コスト力が高い(低コスト）
自社の弱み；生産技術力に不安がある

競合X社強み；グローバル生産体制を構築している
競合X社弱み；品質にバラつきがある

競合Y社強み；生産技術力が高い
競合Y社弱み；フレキシブルな生産体制に対応できない

強み／弱みはあくまで自社と競合の相対的は評価で問題ありません。

競争優位性分析を行う

最後に「VRIO（ヴェリオ）」を用いた競争優位性分析を行います。VRIO（ヴェリオ）とはなかなか聞き慣れなない言葉かもしれません。Value（価値）、Rareness（希少性） 、Imitability（模倣可能性）、Organization（組織）の4つの言葉の頭文字を取ったもので、自社の経営資源の競争優位性を分析する際に使われる要素です。

バリューチェーン分析の最後の作業として、この要素を使って各活動の強みの競争優位性を分析します。
前章で作成した各工程の「強み」の部分に対して、

• 「その強みは経営目標の達成に有効か？（Value、価値）」
• 「その強みには希少性はあるか？（Rareness、希少性）」
• 「その強みはマネされにくいか？（Imitability、模倣可能性）」
• 「その強みを最大限に活かすことのできる組織作りができているか？（Organization、組織）」

のそれぞれの観点から評価を行います。前章の例に少し情報を追加した上で例を示すと、次のようになります。

• 工程；「生産」
• 強み1；コスト力が高い(低コスト）
  • Value（価値） ：評価◎
  • Rareness（希少性） ：評価△
  • Imitability（模倣可能性） ：評価○
  • Organization（組織） ：評価◎
• 強み2；品質が安定している
  • Value（価値） ：評価○
  • Rareness（希少性） ：評価△
  • Imitability（模倣可能性） ：評価△
  • Organization（組織） ：評価○

（評価基準と評点　◎：合致している（5点）、○：まずまず合致している（3点）、△：一部合致している（1点）、×：ほとんど合致していない（0点））

以上のようにそれぞれの強み対して評価し評点を合計していけば、各強みの競争優位性が分析することができます。「強み1；コスト力が高い(低コスト）」が14点、「強み2；品質が安定している」が8点となりコスト力がより競争優位性を持っており、希少性を高めることでさらにそれを高めることができます。
反対に評点の合計が低い工程に関しては、それほどその工程で価値を生み出すことができていない可能性がありますので、コストなどの状況によりアウトソースなどを検討する対象になります。

まとめ

• バリューチェーンとは、一連の企業活動が連鎖して働くことにより全体として付加価値を生み出すという考え方である
• バリューチェーンの考え方に基づいて事業戦略に役立つ分析を行う事ができる
• バリューチェーン分析は、バリューチェーンの把握、コスト把握、強み／弱みの分析、競争優位性分析のステップで実施する

いかがでしたでしょうか。自社のどのような活動がどのような付加価値を生み出しているのか、そしてそれがどのような競争優位性に結びついているのか、それが正しく認識できればもう競争に勝ったようなものです。自社がどのように戦っていけば良いのかがよく分からない、という場合はぜひバリューチェーン分析を行ってみてください。